电子游戏糖果派对金沙: 海尔张瑞敏的管理学:首创“人单合一”,希望员工到公司时“心情舒畅”

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原标题:海尔张瑞敏的管理学:首创“人单合一”,希望员工到公司时“心情舒畅”

最近,大众媒体和网民,对于海尔管理方式的讨论,密集频繁。海尔的管理方式,为掌舵海尔30多年的张瑞敏所创。

张瑞敏,一直被称为中国企业家的管理大师。过去多年中,张瑞敏因勇于探索前沿的管理模式,受到国内外管理学界的赞誉。海尔若干个管理和商业案例被哈佛商学院等全球知名商学院采用。

张瑞敏管理哲学的中心在于“人单合一”。张瑞敏打破传统制造业的科层,以“人单合一的双赢模式”梳理企业与市场、企业与员工、企业与供应链的三重关系,推动海尔从传统制造企业向平台网络组织全面转型,从而达到“三无”境界:企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

在北京大学新闻与传播学院教授胡泳看来,海尔的组织创新,是以人的价值为主线,探究一个终极目标——人在组织当中的地位:人即自组织。

张瑞敏则表示,他希望所有海尔员工到公司去的时候,心情都非常舒畅。为了这个目标,打造一个平台,让员工可以充分发挥出自己的价值,而不是被动地接受指令,希望海尔这个组织能让在其中工作的人都做出不平凡的事情。

从自主班组到“人单合一”

海尔的变革创新之路,正是从思想深处开始的。

胡泳分析指出,张瑞敏最大的思想资源来自于被称为“现代管理学之父”的德鲁克,在张瑞敏早期的思想中有两点和后来的互联网发展方向非常一致。

第一点是强调用户。早先有对海尔的指责,说它没有核心技术,因为很多时候大家把竞争力等同于核心技术。

但是张瑞敏回应说,海尔的核心竞争力不是别的,就是用户资源,他提出:“零距离是我们海尔最核心的竞争力”。

零距离,捕捉用户,满足用户,才是互联网思维的精髓所在,这一点是和德鲁克的思想渊源有关的,德鲁克提问,企业的最终目的到底是什么,就是服务用户。

第二点是如何在一个大企业里调动企业员工的主动性和积极性。

据胡泳研究,张瑞敏在海尔建厂之初,为了将大批农民转变为合格的产业工人,采用了泰勒制的科学管理法。泰勒的宗旨是,你到工厂来,不需要带脑子,只要带双手就好。科学管理法按照工序将工人予以机械化,使头脑和双手的职能分开,这极大地提高了工厂的效率。但归根结底它是违背人性的,但在大工业时代,企业可以借其解决流水线快速生产的问题。

但张瑞敏很快意识到,需要解放个人,使工作场所人性化,于是在车间成立自主管理班组,以班组为核心,实施自主管理,同时提倡员工搞合理化建议,以员工的名字来命名工具和小发明,这是海尔管理模式最早的萌芽。

之后,他通过同韦尔奇、郭士纳的交谈,深刻思考“大企业病”问题,逐渐形成了完整的思想,从自主管理班组发展到“人单合一”,再到提出自主经营体、小微公司和全员创客,契合德鲁克的一个伟大想法:21世纪的企业,应该是让每一个人都成为自己的CEO,也即是让每个人都体现自己的价值,每个人都创新。

“把股东第一变为员工第一”

在海尔身上,管理哲学的落地,主要表现在对“人单合一”模式的探索上。“人单合一”是张瑞敏在2005年提出来的概念,之后一直探索,期间“虽然经历了很多曲折,但终于开始见效了”,张瑞敏总结道。

2018年3月7日,在哈佛大学的一场演讲中,张瑞敏详解了何为“人单合一”。概括说来,所谓“人单合一”,“人”就是员工,“单”就是用户,“合一”就是把员工的价值和用户的价值合一。“人单合一”让每一个人充分发挥自己的能力,实现自己的价值。

具体说来,“人单合一”模式包含了六个方面的要素,分别是:企业宗旨、管理模式、组织架构、驱动力、财务体系、物联网。在这六个要素中,“人单合一”模式都颠覆了传统的企业模式。

在胡泳看来,“人单合一”,本质上是一种网络化战略下的商业模式创新。

一直以来,企业都把追求利润最大化作为企业理念,但在“人单合一”的新模式中,张瑞敏提出,企业理念应该是为社会创造更大价值,而不是只顾自己赚钱和长期利润最大化。

在人员理念上,“人单合一”模式要求把“股东第一”转变为“员工第一”,因为股东只分享利益,从来不创造价值。

所谓“员工第一”,是指员工和用户的价值合一,员工能够为用户创造价值,股东价值才能可以实现。

张瑞敏列举了“人单合一”模式在公司实践后所取得的成绩:在日本,海尔兼并三洋家电时,讲究“团队第一”的三洋家电已亏损8年,张瑞敏采取“人单合一”模式,植入三洋家电,把三洋的“团队第一”理念转向为“员工第一”,三洋家电很快扭亏为盈。

人应该成为“自主人”

同样,在管理模式上,“人单合一”提出了有别于传统模式的新主张和实践。

胡泳指出:张瑞敏早就认为,以流水线、科层制和职能管理为主导的企业管理模式在今天都将成为过去式,由于互联网和物联网的兴起,传统的大规模制造将变成分布式制造,组织结构上也将去中心化、去中介化,形成分布式的组织。

首先,在管理模式的价值主张上,“人单合一”主张人应该成为“自主人”,强调价值理性为先导,形成目的与手段的统一,人创造价值就可以实现自己的价值,不创造价值就没有自己的价值。

与之相对,则是传统的管理模式,无论是以人性本恶为假设出发建立起来的福特模式,还是从人性本善出发催生出的丰田模式,在张瑞敏看来,其都局限在了工具理性,重视手段,但忽视了人的价值理性。

新的价值主张自然也要求支持平台变革。

张瑞敏认为,自工业革命以来,世界公认最好的两个模式,一个是福特的流水线模式,一个是丰田的JIT产业链模式。福特流水线局限在产品端,丰田的产业链从产品端延伸到上游供应商,但其支持平台仍是串联的单边平台。

在他看来,“人单合一”要做的是并联的多变平台,比如大规模定制平台,把企业、用户和供应商等利益攸关方并联在同一个平台上,变成一个共创共享的生态系统。

在人单合一的模式下,由于每一个人都和用户连在一起,将传统的串联流程变革为并联流程,企业就不单单只是通过生产产品或者提供服务创造价值,同时企业直面对接用户,避免了产销分离,形成了一个价值创造和价值传递协调一致的体系和机制。

这种新的体系在机制上取消了大多数企业都在用的KPI考核,创新了纵横匹配的两维点阵表。横轴是产品价值,刻度分为高增长、高市场占有率和高盈利。重要的是纵轴,刻度依次是体验迭代的引爆、社群共创共享的生态圈和生态收入。

小微是“人单合一”模式的根基

在组织架构上,“人单合一”模式变革了传统的科层制,颠覆为创业平台,平台上没有领导,只有三类人,一类人叫做平台主,平台主的单是看这个平台产生多少创业团队;一类人叫做小微主,小微主的单是看吸引多少创客;一类人是创客,竞单上岗,按单聚散。

在《海尔的变革之路》一文中,胡泳写道:“由一群群创客组成的创业共同体称为‘小微’,所谓小微,就是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。‘人单合一’模式是小微的根基,员工有权根据市场变化自主决策,员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。”

这样一种企业组织方式,实际上从传统的科层制变革为一种网络化的企业。

何为网络化企业?张瑞敏用了三个“无”来概括其特征:企业无边界,海尔一定要变成以自主经营体为基本细胞的一个并联生态圈,拥有按单聚散的平台型团队;管理无领导,海尔在探索自治的小微公司,每一个员工都可能成为小微公司,而用户才是真正的领导;供应链无尺度,这一个由关键性节点组成的复杂网络,每一个节点都具有自主性和活力,可以为小众和大众同时提供服务。

激励机制是创客所有制

张瑞敏认为,所有的企业驱动的动力主要是薪酬。传统薪酬制大体分为两种,一种是宽带薪酬,据职位和能力划分;另一种是委托代理激励薪酬,委托人是股东,代理人是职业经理人,这种薪酬制的缺点是只对少部分人有用。

就驱动力而言,在张瑞敏看来,这两种薪酬制的驱动力乃是他驱力。

“人单合一”模式变革了驱动力,要言之,“人单合一”模式的薪酬驱动力是用户付薪及创客所有制的自驱力。

张瑞敏介绍道,海尔兼并GEA(美国通用电气家电)后,把原来一个很差的产品部门变成一个小微。兼并前,2016年这个部门亏损300万美元。一年后,它盈利了1248万美元。驱动这个部门发生翻天覆地的变化的就是薪酬制度的变革,把每一个人的积极性充分调动起来。

在胡泳看来,这种“人单合一”模式下的激励机制就是创客所有制。它在企业管理史上,第一次让每一个员工的收益和每一个员工创造的市场价值完全一致。

通过生态收入产生边际效益

“人单合一”的模式也创新了财务统计表。传统企业的财务体系以损益表为核心,反映的是产品收入及价值,在“人单合一”模式下的财务体系中新增了共赢增值表这一项。

共赢增值表的第一项是用户资源,然后才是收入成本,通过生态收入和生态价值,产生边际效益、边际利润。

张瑞敏举例说道,以海尔“社区洗”小微为例,过去的收入主要来自卖洗衣机产品。其实用户要的不是一台洗衣机,要的是一件干净的衣服。“社区洗”小微把洗衣机作为载体,搭建用户社群,吸引利益攸关方都到这个社群平台上来,变成了一个大学生创业平台和大学生生活娱乐平台,一台洗衣机半年带来的生态收入就超过硬件收入。(编辑/陈贤忠)

此文据以下文献整理编辑而成:

张瑞敏在哈佛大学演讲全文首次公开:创建物联网时代的商业模式

胡泳、郝亚洲:《观海者张瑞敏》

胡泳:《海尔的变革之路》返回搜狐,查看更多

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